疫情期間酒店行業(yè)最先倒下的是單體酒店，就連復(fù)蘇期間，客戶也傾向于選擇品牌連鎖酒店，對品牌酒店的衛(wèi)生各方面更放心一些。在單體酒店一致被唱衰的背景下，是國內(nèi)單體酒店數(shù)量巨大、連鎖率低的現(xiàn)實寫照。今天專業(yè)酒店設(shè)計公司勃朗設(shè)計小編就為您解析單體酒店的投資優(yōu)勢與雷點！ 

?裝修成本優(yōu)勢

?特許加盟費。目前市場上，一線的中檔酒店品牌的特許加盟費為3000元/間，一個門店總特許加盟費一般為25萬-30萬。 

?保證金。加盟品牌酒店時，需要支付品牌保證金，多為10萬。加盟期間沒有違約加盟合同，合同結(jié)束后可以退還給投資人。 

?工程籌備期服務(wù)費 。它包括指導(dǎo)費和設(shè)計費，一般指導(dǎo)費2萬-5萬元，酒店設(shè)計費20萬-30萬元不等。 

以上三項費用（數(shù)據(jù)僅供參與，可能會有出入），是單體酒店不需要支付的費用、或者部分的費用可以降低或控制，如：設(shè)計費和指導(dǎo)費。它們是單體酒店的一大優(yōu)勢，可以有效減少總投資金額。 

?運營成本優(yōu)勢 

同等條件下，品牌酒店做高營收的可能性要大于單體酒店。但是，品牌酒店后期的運營成本也相對較高，主要包括管理費 5%、CRS渠道費 5%。 

尤其是品牌收取的管理費用，直接減少酒店的利潤空間。在同等營收的情況下，單體酒店可以將5%直接變成利潤?？傊瑔误w酒店的盈利未必低于品牌酒店。 

?運營決策靈活 

?價格管理。品牌酒店的門店價格，需要考慮整個品牌的形象和定位，門店申請價格調(diào)整的流程繁瑣。單體酒店在制定價格體系時，有更大的自主權(quán)和靈活度。 

日常運營中，單體酒店可以根據(jù)出租率和市場情況，通過靈活的價格調(diào)整應(yīng)對市場的變化。這是單體酒店在營銷過程中，最大的優(yōu)勢，可以根據(jù)市場的供求關(guān)系，第一時間通過合理的價格調(diào)整來引流、提高酒店的營收。 

?人員管理。酒店是一個員工流失率很高的行業(yè)，品牌酒店從人員招聘到上崗需要一定的時間。而單體酒店在招聘、晉升時可以更加快速和高效。單體酒店的人員管理的高效、自主是區(qū)別于品牌酒店的最大優(yōu)勢。 

籌備期，相對于品牌酒店，單體酒店可有效控制和減少總的投資款。運營后期，有一定的成本優(yōu)勢、運營決策靈活性強，是單體酒店兩個最大的優(yōu)勢。單體酒店可以通過兩種優(yōu)勢，提高酒店的收益和盈利水平。 

投資單體酒店的雷點 

投資人之間的關(guān)系 

身邊很多酒店的倒閉不是因為經(jīng)營的問題，而是酒店投資人之間的內(nèi)斗引起的。我身邊也有因為投資人意見不一致轉(zhuǎn)讓、甚至發(fā)生直接的語言、肢體沖突的不在少數(shù)。 

大部分的單體酒店投資人與品牌酒店投資人相比、受教育程度和格局沒有優(yōu)勢，而且通常單體酒店的股東要多于品牌酒店的股東。這些客觀原因，導(dǎo)致單體酒店投資人之間的溝通困難加大。 

當(dāng)單體酒店投資人之間有矛盾時。如果投資人之間不能自己解決，只能依靠酒店店長的協(xié)調(diào)，以及酒店的業(yè)績來緩和、平息投資人之間的矛盾。 

相反，品牌酒店運營后期持續(xù)有人服務(wù)與酒店投資人，加上酒店品牌規(guī)模的背書。合理、高效率的投資回報，讓品牌酒店投資人最根本的投資需求得到滿足。即使是多個不同的投資人，也能相處融洽、和協(xié)，不像單體酒店投資人存在的矛盾多。 

單體酒店投資人的關(guān)系，還體現(xiàn)在投資和經(jīng)營，難分開。很多酒店職業(yè)經(jīng)理人、員工不愿意去單體酒店工作的一個重要的原因，是因為單體酒店的經(jīng)營很難與投資人完全獨立出來。 

單體酒店的投資人，一般股東多、如果酒店的盈利水平?jīng)]有達(dá)到預(yù)期時，部分投資人會參與酒店日常經(jīng)營。比如，對酒店的定價、采購、人員管理和安排指手畫腳。 

不信任職業(yè)經(jīng)理人，酒店職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)水平發(fā)揮受限。酒店店長，除了要提高酒店的營收和盈利，還要疲于應(yīng)對投資人。 

單體酒店老板在立項前，篩選投資人時一定要謹(jǐn)慎，投資人的資金實力和三觀都要一致才行。否則后期投資人關(guān)系處理不好，會影響酒店后期的運營、拉長整個投資回報周期，投資人分道揚鑣是遲早的事。 

后期的分手成本過高，寧愿前期會花精力去了解、入伙前將合伙人的游戲規(guī)則提前寫進(jìn)合伙合同里更好。這樣，才能提前將投資人后期可能出現(xiàn)的矛盾， 先發(fā)制人。 

財報透明度 

擔(dān)心財報不透明，是很多投資人對單體酒店投資避而遠(yuǎn)之的根本原因。從前期酒店的籌備，到后期的運營，財報要透明，理清楚以下三個方面即可： 

01 避免總投資金額溢價 

?行業(yè)數(shù)據(jù)參考。目前中檔酒店，單房平均投資金額為10萬-12萬，包括裝修設(shè)計、辦證、消防、公區(qū)等。投資人可以將它為一個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，參考總的投資款的合理性。 

個人認(rèn)為，單體酒店在籌備期有一定的成本優(yōu)勢。同等物業(yè)情況和裝修水平的情況下，單房平均投資金額在8萬左右，較為合適。 

項目單房投資金額，與一線酒店品牌齊平，建議投資人需要謹(jǐn)慎。提高單房裝修水平，可以提高房價水平，但是裝修和收益并非無上境，達(dá)到一定的程度會裝修和收益成反比。 

?對比供應(yīng)商的價格。酒店投資是一次性投入，總的投資款主要用在籌備期的設(shè)計、施工、采購、人工、證件辦理等。為了避免溢價，投資人可以在動工之前，對這些主要的板塊，找3-4家不同的供應(yīng)商對比價格和產(chǎn)品。 

個人認(rèn)為，篩選、對比供應(yīng)商比事后核查原始的收據(jù)、財務(wù)票據(jù)更有意義。篩選供應(yīng)商是控制結(jié)果的過程，而核查原始的財務(wù)單據(jù)是一種滯后的行為。 

?核查原始單據(jù)。核查原始單據(jù)主要是為配合做酒店財報，核對單價和數(shù)量。個人認(rèn)為，原始的采購單據(jù)的主要作用，是為其它投資人提供的一種財務(wù)財務(wù)憑據(jù)。它對投資總金額的把控的價值較小，遠(yuǎn)不如篩選和對比供應(yīng)商的價值。 

02 盈利核查 

? 4年投資回報周期。目前中檔酒店，平均投資回報周期為4年。我們可以將25%的年化回報，作為一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量酒店的盈利水平。或者，根據(jù)酒店立項前做的投資測算表格。 

不過，酒店是一個有明顯淡旺季的行業(yè)，我們在對標(biāo)25%的年化回報，是平均的回報數(shù)據(jù)，不能將此為每月固定的標(biāo)準(zhǔn)。 

?人力成本。房租和人力成本是所有酒店最大的成本。房租在立項前就已知道，人力成本在后期是所有成本中占比最大的。 

投資人在看財報時，著重看人力成本的占比即可。每月人力成本占總收入的20%左右，是行業(yè)平均數(shù)據(jù)?？筛鶕?jù)20%的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量人力成本是否過高。 

另外，可以對標(biāo)的是中檔酒店的平均人房比0.2-0.25。可以根據(jù)它對標(biāo)自己酒店的人員配置是否合理。在實際過程中，人員配置還需要，考慮酒店近3個月實際的出租率、配套服務(wù)。 

?報銷制度。剔除房租和人力成本，余下的開銷多為固定的。酒店投資人主要要關(guān)注的是前期供應(yīng)商的篩選、采購和報銷流程等系統(tǒng)性的框架政策、制度的制訂。后期主要依賴制度來監(jiān)管和執(zhí)行即可。 

盈利水平是對投資人最大的回報。在核對盈利時，即從宏觀上對標(biāo)行業(yè)的盈利水平、也要結(jié)合自己酒店的出租率、房租和人力成本等綜合考慮。不過，25%的年化回報是最基本的要求和底線。 

營收監(jiān)管 

每天的營收是酒店最大的流動資產(chǎn)。作為投資人，如何監(jiān)管每天的營收，確保酒店最大的流動資產(chǎn)的安全呢，可以通過以下三個工具： 

?PMS 。投資人可以開通PMS的賬號，可直接看到酒店每天所有客房的銷售數(shù)量、價格。PMS的經(jīng)營數(shù)據(jù)是酒店最原始的情況。 

不過，需要確保前臺員工每天需按實際的售房數(shù)和價格，錄入PMS，不能出現(xiàn)不錄或少錄已銷售的客房數(shù)量和價格。否則，酒店的實際的收入就會比實際的變少，存在經(jīng)營上的財務(wù)漏洞。 

?日報。酒店每天的經(jīng)營日報，可以讓投資人了解到酒店前一天的出租率、均價、Rev Par、總收入、小商品收入等。日報的內(nèi)容，在酒店P(guān)SM里也可以看到。 

?日審。日審是財務(wù)為了避免經(jīng)營上的財務(wù)漏洞，而建立的一種財務(wù)核查機(jī)制。日審的主要的工作是確保酒店的價格體系的執(zhí)行、確保PMS、客人賬單的房價、客房銷售數(shù)量完全同步。 

店長的能力 

盈利水平。一白遮百丑，單體酒店的盈利能力是運營能力最好的證明，沒有之一。從成本上來看，單體酒店運營成本有一定的優(yōu)勢，比如單體酒店不需要支付月總收入5%的品牌管理費。 

從收入角度來看，店長的能力是單體提高酒店的收入的核心。品牌酒店對單體酒店的賦能，主要是前期的產(chǎn)品打造，門店開業(yè)后，品牌通過框架的運營管理來保證運營質(zhì)量。 

然而，每個門店實際運營中遇到的問題，集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無法解決門店的自己的問題。最終解決問題都需要門店的店長執(zhí)行和解決問題。所以，店長的能力對門店的營收和盈利起著關(guān)鍵的作用。 

單體酒店的店長是整個酒店的CPU， 是酒店運營水平和盈利的保證?，F(xiàn)實情況中，單體酒店很難請到綜合能力強的店長。除非酒店投資人能提供有競爭力的薪資的待遇，或者可行性的前景。 

店長綜合能力不夠強大，是很多酒店單體酒店經(jīng)營不善的根本原因，品牌酒店也是如此。只要單體酒店投資人，能找到德才兼?zhèn)涞牡觊L，店長就可以將酒店帶向良性循環(huán)。 

產(chǎn)品力前置、后期充足的人員配置，來提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本邏輯和優(yōu)勢。而單體酒店在前期的籌備沒有優(yōu)勢、后期的運營成本有一定優(yōu)勢情況下，盈利水平并非一定低于品牌酒店。 

酒店竣工后，門店店長的職業(yè)能力，決定運營后期的盈利水平，品牌店和單體店都是如此。即使是品牌酒店，后期的運營品牌只能對門店進(jìn)行框架管理的支持，提供點對點解決問題的能力有限。 

可見，店長的能力才是區(qū)別是品牌酒店還是單體酒店。投資回報率是酒店投資的終極目標(biāo)，而非單純看品牌的LOGO或者單體酒店。